十一黄金周即将开启，酒店业摩拳擦掌，静候这一轮大战的到来。与往年不同的是，今年一位来自印度的选手OYO不想再站在门外。经过2.0的战略升级，它的打法变了、思路变了，不变的是兜里依然揣着钱，希望用流量继续讲自己相信的故事。
　　今年中秋假期，OYO酒店平均入住金额90.12元，较去年降低了17%。在入住率上，相比8月份入住率，平均有了8.6%的提升。令人疑惑的是，OYO并没有公布入住率提升后，总收入是否因为房价的降低而发生变化，这一数据OYO一直秘而不宣。
　　外界很难判断，入住率的提升与OYO商业模式和营收上的贡献之间有直接的联系。如果是华住集团，入住率的提升很显然能证明其营收的相应上升，但是OYO保底加盟的模式导致入住率的提升到底能不能覆盖保底，外界无从知晓。这些数据间的关联是微妙、疏离的。所以，OYO只能公布一些很宽泛的数据，这些数据可能总体上看来是在变得更好。
　　OYO对外公布数据的关键词只有一个--“增长”。之所以看重入住率的增长，第一是为OYO的财务模型做准备，第二是希望去证明它的模式并不是简单的通过流量或者是加盟的方式来做大门店数量。问题在于，OYO要摆脱这种所谓的流量魔术，必须要让资本市场和投资人看到，数量规模本身是有意义的，意义必须建立在效益的提升上，要确实赋予这个行业和加盟酒店更大的价值，这个公司才能有价值。
　　前不久，OYO调转方向，开始了2.0的升级。2.0模式的核心是“强控制”。OYO要求酒店必须使用统一PMS系统（酒店物业管理系统），酒店控价权统一由OYO总部算法调控，给加盟酒店戴上紧箍咒，用智能门卡代替传统门锁，保证酒店所有收入都会进入系统，酒店无法逃单。
　　虽然OYO强调自己的创新处，比如提供统一的品牌建设、实现标准化的客服，最终通过建立一套OYO会员体系，来提升单体酒店的规模化和专业化，但这都是一些花边性的技巧。酒店行业的本质是服务业，服务业想要标准化，本身就是一个极其难的管理和运营问题，所以它不是提升了品牌形象，就能够推动酒店业更深层次的改变。
　　从过往经验看，如家和汉庭这类经济型酒店在自己的会员体系和服务流程标准化上，投入了非常大的资源，用非常重的人力和整套的体系才支撑起如今的规模。无论是1.0还是2.0，OYO始终没有通过烧钱触碰到酒店业的本质，反倒给自己烧出了一段微妙关系。前面提到，OYO每年向携程支付2亿元的“过路费”，现在两者处在一种很微妙的状态--互相利用。